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    單體酒店市場震動OYO酒店20如何為小旅館單月增收

    來源:未知 發布時間:2019-08-10 14:35 瀏覽次數:

      所謂“2.0”,是對OYO酒店在5月推出的2.0合作模式的簡稱。顧名思義,這是OYO對過往輕連鎖模式的改進,新模式的最大亮點是為加盟的單體酒店提供收益保底,同時品牌方更加深度參與酒店的日常運營,包括硬件翻新改造、定價、線上渠道運營等。

      不難看出,OYO推出收益保底,意在取得酒店的全面運營權,但模式推行之初,大多數的質疑還是集中在一點——進入中國才一年多的OYO,真的比業主懂酒店運營嗎?

      7月19日,OYO發布2.0模式推廣50天后的第一張成績單——簽約酒店1500家,總計5萬多房間,平均入住率提升至80%,入住率絕對值平均提升50%。位于東莞的豪都賓館,加入2.0后入住率拉升到9成以上,6月實際營收更超過保底額63%,創下酒店開業以來的歷史最高成績。

      十多年前,東莞正值出口型工業巔峰期,中興大道一帶的工廠如雨后春筍般拔地而起,帶來源源不斷的人流,附近酒店也越開越多,豪都賓館是其中之一。

      然而近年隨著工廠逐步撤離,酒店經營變得日益艱難,東莞小酒店業主微信群里,退群的一個接一個。豪都賓館選擇堅守,這兩年平均入住率跌破50%,大部分時間都在盈虧線上下掙扎。

      “只剩加盟一條路了。”老板鄺瑞(化名)回憶,之前給市面上叫得出名字的經濟連鎖品牌都打了電線多家的房間量夠不上任何一個主流的連鎖品牌,直到一個朋友給他推薦了OYO。“沒有房間量要求,不收加盟費,傭金還低。”鄺瑞抓住這根稻草,跟市場經理見面兩天后就簽了約。

      當市場經理提出以保底換取運營權的2.0方案,鄺瑞心里的疑團不少,首要的問題是,保底到底怎樣算才算公平?豪都客源一直以線下散客為主,收入明細并沒有第三方渠道記錄,鄺瑞清楚,一年動輒上百萬的保底額,總不能用一本手工賬做參考,但沒有賬本,保底的計算又難免脫離實際。

      然而,在要到豪都的歷史收益證明前,OYO早已根據豪都在OTA上的定價、房間數,綜合周邊市場競爭環境、人流、季節波動等要素(OYO內部俗稱“街道包”),計算出酒店大致的收益范圍,結果與實際情況相差甚微。

      事實上,豪都開了十幾年,價格只變過一次,時間是在五年前。鄺瑞輕易不動價格,是擔心頻繁變價,會讓顧客產生“比價”的想法,“如果你今天定價比昨天高,他們就不來了。”加盟早期,OYO運營人員曾提議根據市場情況動態調價,但鄺瑞堅持定價不變。

      尤其是,OYO的前期控價比原價低不少,這樣雖然短時間內能拉升入住率,但算起總賬來,鄺瑞認為每天的營收還不一定有以前高。

      但從OYO的角度看來,酒店的營收核心并不比一條數學問題難。運營人員從經濟學角度,向鄺瑞解釋一家酒店的控價邏輯:

      一般情況下,酒店營收為酒店房間數(SRN)和每個房間的收入(RevPAR)的乘積,SRN通常為固定數值,提升酒店營收,關鍵在于提升RevPAR。而RevPAR又可看作是房間均價(ADR)和出租率(OCC)的乘積,因此提升酒店營收的問題,某種程度上可以簡化成ADR和OCC乘積最大的數學問題。

      ADR和OCC是因對方變動而變動且互為反比的一對數值,OYO的控價策略核心之一,就是通過不斷地調整ADR,引起OCC的變動,最終在多天的比較中將RevPAR的最大值確認下來,同時也就確認了對應的使得營收最大化的ADR和OCC。

      “比如第一天(均價)定78塊,入住爆滿,RevPAR是78;第二天定88塊,入住率降到95%,RevPAR是83.6;第三天98塊,入住率85%,RevPAR是83.3,比前一天跌了,價格可能就要往下調一下了。”在豪都的OYO駐店運營人員說。

      當然,市場環境瞬息萬變,為了提高對市場變化的敏感度,OYO實際的控價算法要加入更多的變量,計算比理想中要復雜數百倍。

      例如,在早上定好基礎起步價后,系統全天還會根據不型、時段和入住率階梯定價,一天內同一房型有好幾個價位是常事;根據節假日、天氣等特殊情況,系統也會自動調整起步價。在實際運營中,更多時候是多種定價策略綜合運用,但目標仍然在于收益最大化。

      這種控價邏輯顛覆了鄺瑞等中小酒店業主的經營傳統思路,但事實證明,在新的價格策略下,豪都的入住率被迅速拉升,入住率從不到5成提升到9成,后期隨著房間均價有計劃地提升,整體營收也水漲船高,最終超過保底額高達63%。

      “前提是我還做了一個月甩手掌柜,店里大小事務都不用我管。”微信群里,一開始處于觀望狀態的其他業主,現在都開始跟他打聽加盟OYO的門路。

      惠州惠環輕軌站一帶是近二十多年由工業區帶動起來的人口聚集區,一平方公里的范圍五臟俱全,餐廳、小超市、菜市場、網吧組成了幾條生活氣息濃厚的街道。鐘強(化名)的OYO安捷賓館就在從中環五路盡頭拐進去的一條小路上。

      安捷酒店的處境與豪都賓館相似。“工廠都在搬走,生意越來越難做。”珠三角產業轉移影響著這里的每一個商戶,鐘強的酒店概莫能外。酒店業績與區域人流高度綁定,以往安捷住客主要來自周邊工廠的務工人員和來找工作的外地人,工廠在撤退,酒店的感受最明顯。

      因為名下還有好幾處物業,加盟OYO后,鐘強早就有了把酒店運營交出去的意愿,2.0的推出正當其時。但盡管如此,簽下2.0的第二天他還是嚇了一跳:安捷的房價直接掉到28元。

      “我打電話給對接的黃經理,問怎么回事,是不是搞錯了。”鐘強說,“黃經理說沒搞錯,這是總部計算出來的價格。”OYO總部的解釋是,定價由系統綜合周邊競爭情況、季節波動、人流密度等各項要素給出。

      當天,安捷晚上7點鐘就滿房,盛況前所未見。但鐘強嗤之以鼻:入住率單靠低價拉動,沒有價值,遠在上海的一堆算法,憑什么給我在惠州的酒店定價?

      然而簽約快一個月的時候,鐘強拿到賬本,數據刷新了開店3年來的最好業績——入住率從簽約前的30%上升到80%,當月收入比保底額翻了一番。

      除了控價精準,線上流量的注入也是驅動酒店營收增長的關鍵因素。在加盟OYO前,安捷主要做周邊散客生意,來自線%,單一的客源導致了安捷抗風險能力低下,對線下人流的變動極為敏感。

      簽約2.0后,運營人員為安捷重新梳理了一遍線上渠道,包括改進OTA平臺上的圖文信息、評論管理和關鍵詞搜索優化,同時接入OYO自有的APP、小程序,通過會員卡等優惠發展忠實用戶。一個月下來,酒店的線成,成為營收增量的最重要來源。

      鐘強最近的感受是,隨著OYO在線下的店越來越多,OYO自有渠道帶來的增量越來越明顯。“有天前臺接待一個客人,說自己是新疆來的,在新疆省內出差就一直住OYO,因為性價比高,來到惠州還是找OYO酒店住。”

      在公布階段性成果的同時,OYO也透露了2.0模式在年內的目標——簽約10000家,合計50萬房間,平均入住率提升至85%。業內人士估計,按這一目標和低星酒店100元/間夜的價格推算,保守估計屆時OYO每年將為單體酒店業主創收超過100億元。

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